Ter uma cultura voltada para inovação é algo muito desejado por organizações. Sejam empresas grandes e pequenas, orgãos estatais e ONG´s. A capacidade de inovar é importante para se sobreviver e liderar em um ambiente em constante mudança como a sociedade atual. Organizações inovadoras ainda trazem características internas tentadoras: como tolerância ao erro, experimentação, colaboração e uma estrutura mais horizontal e menos hierárquica.
No entanto, essa cultura de inovação não vem de graça. É algo difícil de se implantar, manter e existem tensões quase paradoxais a gerenciar. Para descrever esse outro lado, Gary P. Pisano escreveu um artigo intitulado The Hard Truth About Innovative Cultures (ampproject.org) onde mostra um “lado B”. Ele fez seminários em diversas empresas pelo mundo teve contanto com vários gestores e observou que apesar a ideia de trabalhar numa organização onde a inovação seja a norma, é preciso entender o que a cultura de inovação demanda algumas coisas para realmente funcionar.
1. Tolerância ao erro e intolerância à incompetência
Acredito que a inovação não é nem pretende ser um processo eficiente. A exploração, a incerteza e, consequentemente, o erro e o fracasso são parte do processo. Muitas pessoas e empresas que trabalham com inovação precisam eventualmente lidar com fracassos. Um caso famoso foi o de Thomas Edison e seus 700 experimentos infrutíferos até conseguir uma lâmpada elétrica eficaz.
O autor observa que as organizações inovadoras são muito exigentes nos padrões esperados para seus membros. Não apenas nos processos de seleção são exigentes, mas nos de demissão implacável também. O Google pode ser famoso por ter um ambiente de trabalho amigável mas tem alguns dos empregos mais concorridos do mundo. Na Pixar, diretores de filme que não tem projetos aprovados por algum tempo logo serão convidados “a procurar novos desafios”. A AMBEV tem políticas similares.
Explorar possibilidades com ideias arriscadas faz parte do jogo, porém habilidades técnicas medianas, maus hábitos de trabalho, gestão fraca ou planejamento preguiçoso não. Afinal, inovação é o reino da incerteza, é preciso de adaptar a situações novas e ser capaz de colher aprendizados. O que dificilmente virá se as fontes de fracasso forem projetos malfeitos, análises falhas, ausência de transparência, falta de visão e dificuldades decisórias. Ter equipes muito competentes já reduz essas hipóteses. Um gestor que lida com uma cultura de inovação precisa saber diferenciar os fracassos improdutivos, resultantes dos problemas acima, dos fracassos produtivos, resultantes da incerteza natural do processo que podem gerar aprendizados úteis para sucessos futuros.
Um fracasso só será produtivo se for possível colher lições úteis. Para a tolerância com falhas existir é preciso ter a certeza de que a equipe é muito competente. Será essencial um sistema de avaliação de desempenho claro, definindo quais são os padrões esperados.
É importante entender o que significa competência. Em gestão de pessoas é a soma de conhecimento, habilidade e atitude. É possível pensar em vários exemplos:
- alguém muito inteligente pode se mostrar péssimo gestor se tem pouca habilidade em lidar com pessoas;
- um profissional muito carismático (habilidoso) e motivado (boa atitude) pode criar expectativas exageradas sobre suas entregas e parecer incompetente.
- alguém inteligente e habilidoso pode falhar na avaliação dos riscos e demandas, assumindo uma tarefa que não consegue entregar sozinho, superestimando a própria capacidade e dispensando o trabalho de equipe (atitude).
A competência não é algo absoluto, um profissional pode ser competente para uma função e incompetente para outra. Frequentemente, a competência é circunstancial, depende do momento ou mesmo do contexto organizacional. Ser competente numa organização disfuncional ou lidar com processos mal desenhados é um burnout inevitável.
No entanto, como o autor observa, diferenciar os tipos de fracassos, conseguir um equilíbro saudável entre tolerância ao erro e extirpar incompetência é algo que está longe do trivial. Um dos resultados pode ser uma imensa pressão em cima dos trabalhadores. Muitas vezes, a questão não é nem caso de incompetência, mas de pessoas cujas habilidades já não são mais necessárias ou que não puderam se adaptar à mudanças e não vão embora. O autor observa como a destruição criativa também ocorre dentro das organizações, especialmente na gestão de pessoas.
É preciso observar essas mudanças, que nem sempre serão justas para as pessoas. O equilibro é difícil de se manter. Sempre haverá o risco entre aceitar o erro, exagerar e ser complacente ou ir na direção oposta e se tornar cruel.
2. Abertura à experimentação com muita disciplina
Organizações que aceitam a experimentação lidam com incerteza. Porém, a experimentação eficaz demanda disciplina para selecionar quais experimentos valem arriscar recursos e modelar situações que permitam avaliar os resultados e obter os aprendizados úteis. Independente do resultado do experimento. Lembrando que ciência é antes de tudo um método, que demanda objetivos claros, definição de indicadores de sucesso/fracasso, instrumentos de coleta de dados, de análise e avaliação. Se uma hipótese que chegou a ser considerada digna de teste se provar inútil o experimento deve ser terminado tão logo quanto possível. Ser mais disciplinado na experimentação, especialmente no momento de terminar experimentos que derem errado mitiga riscos e perdas. A experimentação está longe de ser aleatória e deve ser modelada dentro de relações custo x benefício, inclusive no caso dos experimentos que deram errado e, especialmente, na disposição de largá-los e partir para outra coisa.
Acredito que essa disciplina é algo que geralmente falta nos movimentos pseudocientificos, como os antivacinas, que criticam a indústria farmacêutica, que tem seus erros, mas são incapazes de criar argumentos embasados na realidade e sequer são capazes de entender a disciplina necessária para um trabalho científico.
A experimentação disciplinada é um ato de equilíbrio. É preciso encorajar as pessoas a pensar em ideias, mesmo que inicialmente soem espatafúrdias e dar tempo para que as pessoas evoluam para hipóteses. Demandar resultados rápido demais ou mesmo se ater a indicadores de curto prazo ou simplistas pode asfixiar o espaço necessário para a criatividade. Em termos de método científico, eu acredito que o momento de formular hipóteses é um dos que mais demanda criatividade e mente aberta. Especialmente para avaliar e, eventualmente, mudar de ideia de acordo com os resultados obtidos.
3. Psicologicamente seguro e dolorosamente franco
Um clima organizacional psicologicamente seguro é aquele em que as pessoas podem falar e questionar abertamente sem medo de retaliação. Segundo as pesquisas de Amy Edmondson da Harvard Business School, ambientes desse tipo não apenas ajudam as organizações a evitar erros catastróficos mas também incentivam a aprendizagem e inovação. Por exemplo, uma liderança cercada de bajuladores dificilmente vai ter alguém para avisar quando tomar uma decisão errada, algo muito comum em organizações autoritárias ou aquelas tomadas por groupthinking. Se as pessoas tem medo de criticar ou questionar as visões dos líderes ou do grupo, debater ou contra argumentar a inovação se torna muito improvável e a organização vira a terra da tradição e do “sempre foi assim”.
No entanto, essa é uma via de mão dupla: Liberdade de expressão para criticar as ideias alheias significa dar abertura e aceitar críticas sobre as próprias. O próprio método científico é altamente concorrencial, ideias são debatidas e é preciso comprovar sua validade como versa o princípio da falseabilidade de Karl Popper. É esperado que as pessoas sejam capazes de defender seus pontos de vista com dados e lógica. O autor afirma que, em termos de inovação, uma organização com um ambiente “polido” onde as críticas são limitadas ou desafios enfáticos arriscam colocar a pessoa no ostracismo perdem para as empresas com um clima mais franco. Mas ele também observa que é preciso ser franco sem cair no desrespeito. Locais com esse clima “sincero” não são necessariamente o ambiente mais confortável para trabalhar. Para recém-chegados as pessoas podem parece agressivas. Um lugar onde as pessoas não medem palavras para questionar projetos, filosofias, estratégias ou percepções. Um lugar onde tudo o que você diz é avaliado, independente do seu cargo ou currículo.
Um exemplo mostrado pelo autor foi o general Dwight D. Eisenhower, comandante aliado durante a segunda guerra mundial: três semanas antes do dia D ele iniciou uma reunião com seus principais comandantes dizendo que considerava um dever de todos os presentes falar sobre qualquer erro que vissem no plano e declarando não ter simpatia por quem fosse incapaz de tolerar críticas, independente do cargo. Isso é um modo poderoso para um líder instigar uma cultura de franqueza pelo exemplo. O general não estava apenas pedindo opiniões, estava ordenando que seus comandados fossem críticos. Quantas pessoas tem disposição de cobrar críticas sobre seu próprio trabalho?
Para quem já lidou com lugares onde a avaliação de um trabalho por seu pares é feita à sério sabe que isso é tão desconfortável quanto útil. Um exemplo que posso citar no Brasil é a Embrapa. Mas acredito ser algo que a cultura brasileira, com sua tendência ao passional e pessoal, tem dificuldade em lidar. Os europeus me parecem mais à vontade com discussões veementes, mas impessoais
4. Colaboração com responsabilidade individual
Inovação é um algo complexo e para funcionar precisa de informação e integração de esforços de um vasto leque de colaboradores. Pessoas que trabalham em um lugar com uma cultura colaborativa consideram natural recorrer aos colegas e ter um senso de responsabilidade coletivo.
Porém, o autor afirma que uma armadilha comum em um ambiente colaborativo é confundir colaboração com consenso e esse último facilmente se torna um veneno para uma tomada de decisões, especialmente num ambiente complexo e imprevisível como o da inovação.
São problemas que já observei em uma certa escola comunitária: como a achar que uma decisão só é válida se for consensual, o que se torna mais improvável à medida que aumenta o número de envolvidos.
Outro problema em grupos é a tendência a responsabilidade ser diluída. Quando todo mundo é responsável, provavelmente ninguém será responsável. Os americanos tem um termo bem legal para isso, a accountability, que pode ser entendida como responsabilização individual ou, de forma mais informal, como “ter o seu reta”.
Num ambiente inovador, mesmo que colaborativo, é importante que os processos permitam que as condutas sejam individualizadas. Pode soar estranho, mas o autor afirma ser perfeitamente coerente uma cultura que seja colaborativa com responsabilidade individual, considerando que são características complementares. Eu só acredito que isso demanda uma excelente gestão e bom desenho de processos de trabalho. Um amigo que era engenheiro da Embraer me contava que uma das coisas tensas de seu trabalho era assinar embaixo de um projeto complexo como um avião. É preciso confiar que centenas de outras pessoas fizeram suas respectivas partes do trabalho direito. Devido à complexidade do assunto, é impossível o gestor ter controle de tudo. A micro administração me parece ser um inimigo de qualquer processo eficaz, mas para ela funcionar é preciso dar autonomia que, por sua vez, demanda confiança na equipe.
Em termos de sugestão, o autor recomenda novamente a liderança pelo exemplo. Incentivando os empregados à tomarem decisões e assumirem responsabilidades, assumindo abertamente erros e acertos para poder cobrar o mesmo do resto da organização. O que ajuda a descrever como a liderança está longe de ser algo fácil.
5. Organização horizontal e liderança forte
Um organograma pode dar uma boa idéia da estrutura de uma organização, mas diz pouco sobre sua cultura. Principalmente, como as pessoas se comportam e interagem, independente da posição oficial. Nas organizações culturalmente menos hierárquicas e mais “planas” pessoas tem espaço para agir, decidir e opinar. Isso é vantajoso para agilizar a tomada de decisões e lidar com situações novas. Se a equipe tem mais autonomia a empresa se torna mais aberta ao diferente e as soluções e propostas surgem de uma base mais ampla e diversa. A deferência é baseada mais na competência que no título. Assim, falta de hierarquia não significa falta de liderança, apenas que ela é mais descentralizada.
Pode soar como um paradoxo mas, segundo o autor, as organizações mais horizontais precisam ter líderes mais fortes que as verticais e mais hierarquizadas. As horizontais facilmente caem no caos se a liderança falhar em definir prioridades estratégicas e direções.
Um exemplo dado são o Google ou a Amazon, onde os colaboradores tem um bom nível de autonomia, são pouco hierárquicas, existe senso de responsabilidade individual e ainda assim tem líderes fortes, visionários e capazes de comunicar seus objetivos com clareza. Para quem trabalha em organizações desse tipo é preciso desenvolver as habilidades de liderança individuais também.
Conclusão
Lidar com a cultura organizacional em si já é algo difícil. É por isso que líderes precisam ter habilidade para lidar com pessoas. Como ao autor descreve, a cultura organizacional funciona como um contrato social interno. Mudanças podem ser facilmente vistas como quebras ou ameaças à esse acordo. A exigência sobre as lideranças é ainda maior em uma organização voltada para inovação.
Uma vez eu li em um excelente livro que a inovação só é aceita por determinada cultura organizacional se for vista como vantajosa pelos membros da organização. Isso vai muito além das ordens dos chefes. Assim, o autor descreve as dificuldades e sugestões para as lideranças que desejam implantar uma cultura de inovação em suas organizações e os custos dessa cultura. Alguns desses comportamentos podem ser tentadores, como a organização mais horizontal. Enquanto outros podem ser bem desconfortáveis, como a responsabilização individual.
Acredito que o grande ponto do autor foi mostrar como a cultura de inovação precisa ser bem entendida, nos diversos níveis da organização e especialmente pela liderança, e como esses diversos requerimentos funcionam como comportamentos interdependentes e complementares, mesmo que soem contraditórios em certos momentos.
Não dá para ter uma organização onde as pessoas tem autonomia e pouca responsabilidade, com liberdade de errar sem disciplina ou sem liderança. É preciso se preparar para o fato de quem nem todo mundo irá se adaptar ou mesmo deseje essa mudança. A disciplina me parece fundamental, tanto nos experimentos quando no comportamento individual. É inviável querer se inovar o tempo inteiro e em todo o lugar. Em alguns momentos será preciso inovar na gestão e em outros trazer a inovação como resultado, ou mesmo aceitar que o processo de inovação será no máximo, acelerado. E preciso disciplinar e respeitar o devido tempo de maturação e adoção. Nesse aspecto, definir o escopo e aceitar os próprios limites me parece fundamental.
O caminho é cheio de armadilhas, o autor descreve bem isso quando comenta as diferenças entre franqueza e grosseria ou autonomia e caos. Não existe como queimar etapas para implementar uma mudança cultural dessa escala, é preciso entender que existem diversas tensões e instabilidades a se gerenciar.
Reminiscências 